Kreativ sein bedeutet, ein Problem zu erkennen, danach eine an das Problem angepaßte Aufgabe zu formulieren und dann die Aufgabe zu lösen. Es sind also folgende Abschnitte nacheinander zu durchlaufen:

• Problem
• Aufgabe
• Lösung

Vor und während dieser drei Abschnitte müssen Information durch Recherchen eingeholt werden, um über den Stand der Technik ausreichend informiert zu sein. Andernfalls würden ungenügende Lösungen und sogar Doppelentwicklungen entstehen.


Diese Themen werden im folgenden behandelt:

• Probleme
  • Das Erkennen eines Problems
  • Benchmarking zum Aufdecken interner Probleme
  • Die Situationsanalyse nach dem Erkennen eines Problems
• Formulieren von Aufgabenstellungen
  • Vorarbeiten für das Formulieren einer Aufgabe
  • Definieren von Aufgabenstellungen
  • Überprüfungen, nachdem die Aufgabe feststeht
• Problemlösungen
  • Wechselwirkung Problem, Aufgabe und Lösung
  • Einfluss der Informationsmenge
  • Der Einfluss des Managements auf FuE
  • Informationsstrategie und -konzept
  • Recherchen beim Entwickeln von Produkten
    • Basis-Recherchen vor einer Entwicklung
    • Begleit-Recherchen während einer Entwicklung
    • Prüf-Recherchen nach einer Entwicklung
• Kreativitätstechniken
  • Arten von Kreativitätstechniken
  • Regeln bei der Anwendung von Kreativitätstechniken
  • Literatur zu Kreativitätstechniken

Probleme

Das Erkennen eines Problems

Ehe jemand es für notwendig erachtet, eine Aufgabe für eine FuE-Arbeit zu formulieren und in einem Unternehmen einen Auftrag zur Lösung zu vergeben, ist ein Zustand in einem Unternehmen eingetreten, der im folgenden stets als "Problem" bezeichnet wird. Dies muss aber nicht unbedingt ein schwerwiegendes Problem sein. Es kann auch nur ein Bedürfnis, eine Anregung, eine vage Möglichkeit oder eine Chance sein. Dennoch wird im folgenden aus Gründen einer einfachen Ausdrucksweise in diesen Fällen stets von einem "Problem" gesprochen.

Probleme, die Lösungen erfordern und damit ein Definieren einer Aufgabe notwendig machen, sind u.a.:

- Probleme und Wünsche eines Kunden zu einem Produkt
- Anregungen durch Zulieferer
- Ergebnisse aus Marktbeobachtungen und -analysen (insb. das Erkennen von Marktnischen)
- Anregungen durch Produkte der Konkurrenz
- Anregungen aus der Literatur, insb. aus Patenten (z. B. ein Forschungsergebnis verspricht eine kommerzielle Nutzung)
- Gesetzliche und wirtschaftspolitische Zwänge
- Anregungen durch Mängel der eigenen Produkte, insb. technisches oder wirtschaftliches Altern eigener Produkte
- Probleme des Herstellers vor und während der Produktion
- Rationalisierung in der Fertigung
- Gemeinsame Entwicklung mit einem anderen Unternehmen
- Ergebnisse aus grundlegender FuE, die nach einer Verwertung rufen
- Anregungen durch die eigenen Arbeitnehmer
- Zufällige Anregungen.

Das Erkennen eines Problems ist eine entscheidende Voraussetzung für eine Produktentwicklung. Probleme drängen sich nicht immer auf, sondern sie werden häufig nicht oder zu spät erkannt. Es bedarf deshalb erheblicher und kontinuierlicher Anstrengungen, ein Problem exakt zu erfassen.

Bei Pokras /Pokras 91/ S. 43 heißt es, dass zu Beginn jedes Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsprozesses die Einsicht stehe, dass eine Problemsituation vorliegt, die gelöst werden muss. Manche Probleme wachsen still und heimlich an und überraschen durch ihr plötzliches Auftreten. Aber auch wenn ein Problem schon seit längerem offensichtlich ist, ist es vorteilhaft, mit Schritt 1 zu beginnen. Schritt 1 (Problemerkennung) zielt zuerst auf die "Spitze des Eisberges" ab. Gleichgültig wie groß die Spitze eines Eisberges zu sein scheint, 80 Prozent des Eisberges befinden sich stets unter der Wasseroberfläche. Dasselbe gilt auch für Probleme. Gleichgültig, wie ernst oder bedrohlich ein Problem beim ersten Hinsehen wirken mag, zu sehen, sind nur die Symptome eines tiefer liegenden Problemkerns. Derartige Symptome können trivial sein wie z.B. ein geringfügiger Defekt oder auch sehr ernst und zeitkritisch wie z.B. sinkende Produktionszahlen. Dennoch sind sie stets nur Nebenerscheinungen jenes wahren Problems, das unter der Oberfläche zu suchen ist.

Die "Eisberg-Regel" soll daran erinnern, dass viel Geduld erforderlich ist. Ingenieure müssen sich genug Zeit nehmen, um das Problem in seiner Gesamtheit zu erfassen, anstatt gleich zur Lösungssuche überzugehen. Die Parolen lauten deshalb:

• untersuchen,
• erforschen,
• erkunden,
• tabellarisch erfassen,
• genau unter die Lupe nehmen.

Um Probleme frühzeitig zu erkennen bzw. aufzuspüren, bedarf es einer Sensibilität, die erlernt werden muss. Hierzu führt Nütten /Nütten 88/ S. 30 aus:

"Sensitivity to Problems" kann als Denkweise folgendermaßen charakterisiert werden:
- Problemparameter herausarbeiten,
- den aktuellen Zustand als Problem erfassen,
- festlegen, worin die Abweichung von Ist- und Sollzustand liegt,
- die Mangelhaftigkeit vorhandener Gegebenheiten erkennen."

Probleme sind also keineswegs immer präsent, sondern sie müssen oft gesucht und aufgespürt werden, um nicht zu spät auf sie zu stoßen. Ein zielgerichtetes Suchen und Finden von Problemen ist unbedingt notwendig. Ein "darüber Stolpern" macht den Menschen auf Grund eines meist negativen Begleitumstands besonders intensiv auf ein Problem aufmerksam und zwingt ihn, sich damit zu beschäftigen.

Ein "zufälliges Finden" erfolgt dagegen oft beiläufig und kann dazu führen, dass das Problem beiseite gelegt wird. Beides geschieht zufällig und macht das Problem oft sehr spät und manchmal zu spät sichtbar.

Für ein erfolgreiches Handeln wird ein Problem dagegen dann ausreichend früh erkannt, wenn es planmäßig gesucht und gefunden wird.

Anleitungen dazu gibt die VDI-Richtlinie 2220 /VDI 2220/, S. 2-6 die einerseits ausgehend von den Vorstellungen zur Funktion die Entwicklung von Suchfeldern empfiehlt und andererseits das unternehmerische Umfeld mit den Einflussparametern des Managements als Randbedingung mit einbezieht. Für die Gestaltung der Suchfelder werden Aspekte genannt, aber keine konkreten Vorschläge für das Erarbeiten der Suchfelder gemacht. Weitergehend sind die Ausführungen von Gausemeier (in /Grabowski; Geiger 97/ S. 115-119) zu einer Prognostik der Produktentwicklung mit Hilfe der Szenariotechnik. Er bezieht in die Methodik zur Entwicklung von Zukunftszenarien Schlüsselfaktoren für je ein unternehmerisches, ein ökonomisch-geopolitisches, ein gesellschaftlich-politisches und ein technisches Teilszenariofeld ein. Aus den damit erzielten, auf Einschätzung beruhenden Projektionen in die Perspektive werden Leitbilder und Strategien für die Produktentwicklung abgeleitet. Diese Leitbilder und Strategien kennzeichnen Problemfelder für das Ableiten von Aufgabenstellungen.

Benchmarking zum Aufdecken interner Probleme

In den letzten Jahren ist ein Bewertungssystem aufgekommen, das einen systematischen Vergleich von Produkten, Dienstleitungen und Unternehmensprozessen des eigenen Unternehmens mit den Spitzenreitern im Markt empfiehlt. Dieses System baut einen externen Maßstab - einen Benchmark - auf, nach dem eine Analyse erfolgen soll. Das System wird "Benchmarking" genannt und erlaubt einen externen Blick auf die internen Aktivitäten.

Als Prozess verstanden, erfordert Benchmarking kontinuierliche Vergleiche mit den Branchenführern, aber auch Analysen, wie den Kundenwünschen am besten entsprochen werden kann. Angestrebt wird ebenso ein Ergebnisvergleich vollständiger Unternehmensprozesse, wie ein Vergleich einzelner Teilleistungen etwa auf Bereichs- oder Abteilungsebene.

Das Benchmarking-System ist unter Einbeziehung der Patentliteratur besonders gut geeignet, Probleme im eigenen Unternehmen frühzeitig aufzudecken und hierbei relevante Informationen zum jeweiligen Problem zu erhalten.

Die Situationsanalyse nach dem Erkennen eines Problems

Nachdem ein Problem erkannt worden ist, sollte nicht damit begonnen werden, eine Aufgabe zu formulieren, sondern es muss erst einmal eine "Situationsanalyse" folgen.

Eine "Situationsanalyse" ist das systematische Untersuchen eines Problems oder Sachverhaltes. Mediziner sprechen hier von einer "Diagnose" und das Militär nennt es eine "Lagebeurteilung". Für eine Situationsanalyse ist es erforderlich, alle Informationen zu sammeln, die das Umfeld des Problems aufweist. Dies wird an folgendem Beispiel deutlich:

In einem Unternehmen, das E-Motoren herstellt, wurde bemerkt, dass von einem Tag zum anderen Reklamationen zum Stator eines kleineren Sonder-Motorentyps gehäuft auftraten. Es kam zu Kurzschlüssen in den Statorwicklungen, obwohl die Konstruktion nicht geändert worden war. Es wurde aber festgestellt, dass der die Maschine bedienende Arbeiter gewechselt hatte. Deshalb wurde daraufhin viel Zeit darauf verwendet die Bedienperson intensiver einzuarbeiten. Als dies nichts half, wurde die Wicklung solange abgeändert bis die Ausfälle nicht mehr auftraten. Beides erforderte einen erheblichen Aufwand.

Monate später erfuhr zufällig ein auf einem anderen Gebiet tätiger Ingenieur desselben Unternehmens von den Wicklungsproblemen und er sorgte sich, dass die Probleme möglicherweise eines Tages auch bei anderen Motoren auftreten könnten. Er kümmerte sich noch einmal sehr intensiv um den bereits gelösten Fall und ließ sich alle zugänglichen Informationen geben. Hierbei fiel ihm auf, dass die Wicklungsausfälle nur bei zwei Kunden stärker aufgetreten waren. Er informierte sich bei den zwei Kunden und fand heraus, dass beide Kunden die Motoren in Folgemodellen der jeweiligen Maschinen einsetzten. Bei diesen Folgemodellen waren aber die Motoren nicht mehr außen sichtbar montiert sondern jeweils hinter einer formschönen Verkleidung versteckt, so dass sie nicht mehr von kühler Außenluft umströmt waren. Er stellte durch Versuche fest, dass die höhere Wicklungstemperatur und die durch das ständige Ein- und Ausschalten erzeugten Temperaturschwankungen Bewegungen nahe der Wicklungsenden erzeugen, die auf Grund von Abrieb an zwei Stellen zu Kurzschlüssen führen können.

Als dieses Problem erkannt war, konnten wieder die preiswerteren einfachen Wicklungen eingesetzt werden und es wurde nur dafür gesorgt, dass die Wicklungsenden in kleinen, besonders ausgeformten Kanälen des Kunststoffkörpers geführt wurden, die Bewegungen der Wicklungsenden zulassen. Diese Konstruktion wurde zum Patent angemeldet und wurde nach und nach auch bei weiteren Motorentypen eingesetzt, um dem Trend einer immer häufigeren Verkleidung von Maschinen Rechnung zu tragen.

Hieraus kann gefolgert werden, dass es erst nach der Beurteilung einer Situation und dem Auswerten relevanter Informationen möglich wird, ein Problem und seine Nebenbedingungen weitgehend zu erkennen, zu bewerten und zu formulieren, sowie erste Ziele zu nennen. Erst dann kann mit dem Formulieren einer Aufgabe begonnen werden.

Formulieren von Aufgabenstellungen

Vorarbeiten für das Formulieren einer Aufgabe

Nach dem vollständigen Erkennen und Bewerten eines Problems darf nicht sofort eine Aufgabe formuliert werden, sondern es bedarf der Information und Kreativität, um zu einer Aufgabenstellung zu kommen, die eine erfolgreiche FuE-Arbeit in Gang setzt. Informationen müssen hierzu wiederum innerhalb und außerhalb des Unternehmens gesucht werden:

Um herauszufinden, ob sich nicht bereits Andere mit dem Problem beschäftigt und dieses möglicherweise auch gelöst haben, sollte die Patentliteratur in folgender Reihenfolge durchsucht werden:

• inländische Patentliteratur
• ausländische Patentliteratur
• inländische Fachliteratur
• ausländische Fachliteratur.

Diese Suchen sollten zuerst online geschehen. Nur bei geringem Erfolg oder großer Bedeutung des Problems können Recherchen von Hand folgen.

Das Durchführen von Recherchen in der Patentliteratur zu einem bestimmten Gebiet kann auch zur Problemerkennung von Nutzen sein, wenn aus aktuellen Anmeldungen die Entwicklung neuer Wirkprinzipe ersichtlich ist.
Problemfelder resultieren auch aus Kritiken zum vorhandenen Produkt. Der Kunde als Betreiber kann Anregungen geben zu bestehenden Unzulänglichkeiten hinsichtlich Funktion, Wartung, Instandhaltung usw. Bei ihm entwickeln sich aber auch Wünsche zu neuen Eigenschaften, die das Produkt haben sollte. Dabei spielen Erfahrungen mit Erzeugnissen von Konkurrenzfirmen eine wichtige Rolle.
Anlass für das Ableiten von Aufgabenstellungen können weiterhin Kritiken aus dem eigenen Unternehmen zu Schwierigkeiten bei der Herstellung und Montage, zur Transportierbarkeit und zum Recycling sowie zu eingesetzten Werkstoffen und Zulieferungen sein.

Definieren von Aufgabenstellungen

Problemstellungen aus Kritiken der Kunden und aus dem eigenen Haus führen im Allgemeinen zu relativ konkreten Vorstellungen zum Inhalt der daraus resultierenden Aufgaben.

Die Recherchen in der Patentliteratur geben zu Lösung solcher Aufgaben Hinweise, Anregungen oder Lösungsvorbilder.

Schwieriger ist das Ableiten von Aufgaben bei Wünschen nach funktionellen Eigenschaften, für die noch keine Lösungsvorbilder bekannt sind und für Aufgabenstellungen, die zu neuen Produkten mit innovativen Merkmalen führen sollen, um auf dem Markt weiterhin bestehen zu können.

Die ersten Vorstellungen zum Inhalt der Aufgaben sind in diesem Teil zunächst noch sehr vage. Auf Grund dessen ist auch die Suche in der Patentliteratur noch schwierig. Die so zunächst gefundenen Informationen sind aber in jedem Fall zum weiteren Konkretisieren der Aufgaben hilfreich.

Die Auswertung dieser Informationen in Verbindung mit der Anwendung von Kreativitätstechniken wie Brainstorming, Delphinmethode usw. ist die Voraussetzung für eine intenitive Verarbeitung der Informationen zu technisch-ökonomisch begründeten Aufgabenstellungen.

Das Definieren einer Aufgabe sollte in einer Gruppe erfolgen, der alle Informationen vorliegen und der Entscheidungsträger, Kaufleute, Ingenieure und möglichst auch Berater angehören. Es muss versucht werden, mehrere Aufgaben zu formulieren, um diese dann zu vergleichen und zu bewerten. Die Phasen Information, Bewertung und Kreativität sind hierzu mehrmals zu durchlaufen.

Hierbei müssen die Ziele des Unternehmens, die Zukunft des Marktes, die Zukunft der Technik, die technische Durchführbarkeit und die Wirtschaftlichkeit intensiv erörtert werden.

Es muss auch berücksichtigt werden, dass es notwendig werden kann, mehrere Teilaufgaben zu formulieren und zu jeder Teilaufgabe getrennt Informationen zu suchen.

Die beim Definieren der Aufgabe zu vollziehenden Schrittfolgen

- Einholen von Informationen
- Analysieren und Bewerten der gefundenen Informationen
- Intuitives Verarbeiten der Informationen
- Definieren der Aufgabe

ist iterativ zu durchlaufen, bis die Aufgabenstellung hinreichend konkret ist. Sie muss grundsätzlich lösbar sein und im Wesentlichen Angaben beinhalten zu:

• Funktion, die vom Produkt/Verfahren zu erfüllen ist
• Arbeitsgegenstände, die verkauft oder bearbeitet werden
• Randbedingungen, unter denen die Funktion ...frei ablaufen muss
• Festlegungen zu Kosten- und Zeitlimiten.

Die Inhalte der Aufgabenstellung werden anschießend in dem ersten Arbeitsschritt des Konstruktionsprozesses "Klären und Präzisieren der Aufgabenstellung" weiter konkretisiert.

Überprüfungen, nachdem die Aufgabe feststeht

Stets muss damit gerechnet werden, dass die definierte Aufgabe sich im Verlauf der Bearbeitung als nicht präzise genug erweist. Deshalb müssen während der FuE in regelmäßigen Abständen Überprüfungen stattfinden. Wird eine Fehlerhaftigkeit der Aufgabe erkannt, so muss ohne Zeitverzögerung der Mut aufgebracht werden, die Aufgabe nochmals zu präzisieren, zu erweitern oder neu zu formulieren. Dies sollte während der gesamten FuE Arbeit geschehen. Hierbei sind die o.g. Schritte zu wiederholen. Während der konstruktiven Bearbeitung der Aufgabe ist auch auf Veränderungen in der Patentsituation zu achten, d.h. die Entwicklung der Patentliteratur ist kontinuierlich zu beachten und es müssen entsprechende Folgerecherchen durchgeführt werden.

Problemlösungen

Wechselwirkung Problem, Aufgabe und Lösung

Als Grundlage für zukunftsträchtige Entwicklungs- und Konstruktionsarbeiten ist es notwendig, die vorn aufgezeigte Wechselbeziehung Problem – Aufgabe um die Lösung zu erweitern. Da für die Lösungsfindung die gefundenen Informationen von wesentlicher Bedeutung sind, soll dieser Zusammenhang, der im Bild 1 veranschaulicht ist, nachfolgend analysiert werden:

Ein Problem ist nach allen Seiten offen. Um ein Problem zu erkennen, ist es erforderlich, rundum in alle Richtungen zu schauen und zu suchen. Ein Problem gibt keine Richtung für eine Lösung an.

Bild 1 Problem/Aufgabe/Lösung

Eine Aufgabe ist dagegen auf ein Ziel gerichtet. Hierbei wird aber nicht nur eine einzige Richtung angegeben, sondern es wird eine Bandbreite vorgegeben, innerhalb der die Lösung vermutet wird. Diese von der Aufgabe vorgegebene Bandbreite, in der die Lösung liegen muss, spielt beim Erarbeiten und Finden einer Lösung eine wesentliche Rolle. Die Bandbreite dieses Aufgabensektors muss so eingeschränkt werden, dass mit größerer Sicherheit eine erfolgreiche Lösung geschaffen wird.

Hemmerling /Hemmerling 88/ S. 27 führt aus, dass das Niveau der neuen technischen Lösung vor allem von den technischen Hauptleistungsdaten (Zielen) der Aufgabe bestimmt werde.

Das Definieren einer Aufgabenstellung, nachdem ein Problem vorliegt, bedarf damit großer Erfahrung und Sorgfalt. Folgende Fragen müssen hierbei zuvor beantwortet werden:

• Welche Ziele hat das Unternehmen?
• Ist das vorliegende Problem für das Unternehmen tatsächlich von Interesse?
• Wurde das Problem weitgehend durchdacht? Gibt es Nachbarprobleme, die mit einbezogen werden müssen?
• Gab es ähnliche Problemstellungen schon früher im Unternehmen?
• Welche Personen im Unternehmen und außerhalb des Unternehmens müssen für das Definieren der Aufgabe hinzugezogen werden?
• Welche Berater sollten von außen hinzugezogen werden?
• Ist dafür gesorgt, dass Richtungswechsel zulässig sind, die zu einer neuen Präzisierung der Aufgabe führen, wobei dies wiederum in Hinblick auf die Unternehmensziele überprüft wird?

Die Lösung ist das Ergebnis einer konstruktiven Entwicklung, die auf einer sorgfältig definierten Aufgabe basiert. Die Lösung kann zuerst nur theoretisch und nur eine technische Idee sein. Oft ist sie aber das Ergebnis einer langen und sorgfältigen Konstruktionsarbeit.

Einfluss der Informationsmenge

Für diesen Ablauf der Entwicklung von Lösungen und der Suche nach geeigneten Lösungsvorbildern ist nach der Problemerkennung eine Suche nach Information notwendig. Für die Suche nach einer Lösung kann niemals genug Information zur Verfügung stehen. Die ermittelte Information muss aber selektiert und aufgearbeitet werden. Für diese Arbeiten wurden ausführliche Methoden entwickelt. Die hierzu vorhandene umfangreiche Literatur wurde von Linde /Linde 88/ zusammengefasst und ausgewertet.

Eine große Menge relevanter Informationen ist eine gute Basis für ein systematisches Bewerten. Je breiter und lückenloser die Informationsbasis ist, desto sicherer werden neue, wertvolle Ideen und Lösungen geschaffen, siehe Bild 2:

Bild 2 Information und Kreativität zum Lösen von Problemen

Um vom Problem über die Aufgabe zu einer Lösung zu kommen bedarf es bei jedem dieser Schritte einer breiten Informationsbasis. Nur im Schnittbereich von Information und Kreativität kann es zu brauchbaren technischen Lösungen kommen. Nach theoretischen Lösungen muss aber noch eine praktische Umsetzung erfolgen, um einen Markterfolg zu ermöglichen.

Bei einer Suche nach einer Entscheidung sind meist mehrere Wege bekannt, zwischen denen gewählt werden muss. Bestehen Zweifel, wie entschieden werden sollte, so zeigt dies, dass ein Mangel an Information besteht. Liegen dagegen genügend Informationen vor, so drängt sich die Lösung auf. Es entsteht ein "positiver Informationsdruck".

Der Ausdruck "positiver Informationsdruck" wird hier zum ersten Mal verwendet. Bildlich gesprochen ist er ein "stetiger Wind", der bei Entscheidungsproblemen das Schiff in die richtige Richtung drückt, solange nur ausreichend Information/Wind zur Verfügung steht.

Es soll zum Ausdruck kommen, dass bei einer ausreichend großen Menge richtiger Informationen nicht mehr die Wahl zwischen zwei oder mehr Wegen besteht, sondern die ermittelten Informationen nur noch einen einzigen, vernünftigen Weg übrig lassen. Mit der Informationsmenge steigt die Chance, die richtige Lösung zu finden, siehe Bild 3:

Bild 3 Die möglichst große Informationsmenge

In der logischen Umkehrung bedeutet dies:

Wer nicht weiß, wie er sich entscheiden soll,
muss daraus folgern, dass er nicht ausreichend informiert ist.

Der Einfluss des Managements auf FuE

In der Literatur wird einhellig die Ansicht vertreten, dass die Führung eines Unternehmens auf FuE leitend Einfluss nehmen muss. So heißt es bei Klein, /Klein 85/ S. 257, dass durch die Unternehmensleitung die Fundamente zu legen seien, auf denen aufbauend bestimmte Forderungen und Ziele fixiert werden können. Allgemein formuliert: Stets hat die Unternehmensplanung der Produktplanung das Betätigungsfeld vorzugeben. Hierbei werde ein hohes Engagement der Unternehmensführung gefordert. Das aktive Mitwirken des Managements in der Produktplanung wirke sich nicht nur positiv auf die Phase der Produktfindung aus, weil die häufige Rückkopplung zu den Entscheidungsträgern frühzeitige Kurskorrekturen ermöglicht und damit Frustrationen durch abgelehnte Entscheidungsvorlagen vermieden werden, sondern auch auf den nachfolgenden Realisierungsprozess. Denn es werde für alle damit befassten Mitarbeitern deutlich, dass das Entwicklungsprojekt für die Zukunft des Unternehmens als besonders bedeutungsvoll angesehen wird (Gerth, /Gerth 87/ S. 12).

Es wird in den Innovations- und Produktplanungslehren nicht angezweifelt, dass die Unternehmensleitung die Ziele vorgeben muss. So muss sie u. a. dafür sorgen, dass FuE in die Unternehmensstrategie passt: "Innovationsprojekte müssen zum Unternehmen passen, zu seinen Stärken, seinen Märkten, seinem Image und vor allem zu seiner Strategie", (Grosche, /Grosche 86/ S. 91).

In der einschlägigen Literatur wird aber nicht immer deutlich, wie weit die Unternehmensleitung bei der Planung von FuE die Mitarbeiter eines Unternehmens hinzuziehen soll. Ein Beitrag ist hierzu von Geyer /Geyer 80/ S. 77 erschienen, der eine sich über alle Unternehmensbereiche erstreckende Teamarbeit befürwortet: Will man auf der Basis von Erfahrungen in den letzten Jahren die Unternehmungen, die sich mit zielorientierter Unternehmensführung, Produkt- und Innovationsplanung befassen, auflisten, könnte man sie in drei Kategorien einteilen:

• Unternehmen, die Produkt- und Innovationsplanung immer noch als konservativ geprägte Forschung und Entwicklung aus rein technischer Sicht betreiben. Erkennbare Ansätze für Produkt und Innovationsplanung finden sich in der Konstruktions- bzw. in der Entwicklungsplanung. Innovationsziele sind jedoch nicht in die Unternehmensgesamtplanung integriert.

  Kennzeichen:
  Autoritärer bzw. patriarchalischer Führungsstil mit ausgeprägtem Rollenverhalten im technisch geprägten Management, Konflikte durch Machtfragen in den Ressorts Marketing und Technik.
  
  

• Unternehmen, die Produkt- und Innovationsplanung als interdisziplinären Prozess erkennen und über den Aufbau eines Produktplanungs-Systems zur interdisziplinären Gruppenarbeit vorstoßen und Organisationsveränderungen vornehmen.

  Kennzeichen:
  Konfliktsituationen in der Gruppenarbeit (Rollenverhalten der einzelnen Experten), harte Lernprozesse, die noch zu wenig auf die Entscheiderebene übergreifen, Innovationsbewusstsein in der mittleren Führungsebene oft stärker ausgeprägt als in den oberen Führungsebenen.
  
  

• Zukunfts- und marktorientierte Unternehmen, die Innovation als Denk- und Operationsstil in übergreifender Funktion erkannt haben und ihre Organisation stets darauf abstimmen. FuE bzw. Innovationsziele sind in die Unternehmenszielsetzung integriert.

  Kennzeichen:
  Kooperativer Führungsstil, freie Kommunikationen über einzelne Abteilungen hinweg, offen für kontinuierliche Lernprozesse in interdisziplinärer Gruppenarbeit. Erkennbare Tendenzen: Gemeinsamens Management für Forschung, Entwicklung und Marketing.

Produktplanung und das Stellen von Aufgaben sollten also mit Hilfe aller Mitarbeiter erfolgen, wenn auch die Unternehmensleitung die Zielrichtung abstecken muss, wie dies durch Klein /Klein 85/ wie folgt vorgeschlagen wird:
Es gelte in Übereinstimmung mit der Unternehmenskonzeption die Zielrichtung abzustecken, durch die Beantwortung folgender Kernfragen:

• Auf welche Gebiete (Leistungsprogramm, Märkte/Marktsegmente) will man sich konzentrieren?
• Welche Grenzen zeichnen sich dabei für Unternehmensbestand, Gewinn und Wachstum ab?
• Welche Chancen und Entwicklungsmöglichkeiten ergeben sich dann kurz-, mittel- und langfristig für das Unternehmen?
• Wo sind Marktlücken erkennbar für das derzeitige Produktprogramm sowie für ein modifiziertes oder diversifiziertes Produktprogramm?
• Welche ertragsschwachen Produkte sollen aufgegeben werden bzw. welche Anforderungen bestehen an Neuprodukte?

Während der 25-jährigen Berufspraxis machte der Verfasser die Erfahrung, dass in der Produktplanung die Unternehmensleitung häufig einsame Entschlüsse fasst, ohne das Wissen/die Information der Mitarbeiter hinzuzuziehen. Ferner wird vor einer Entscheidung nicht genügend Information von außerhalb des Unternehmens eingeholt. Die innerhalb eines Unternehmens vorliegenden Probleme lassen sich meist nur dann lösen, wenn ausreichende Information über den neuesten Stand der Technik und den Markt vorliegt. Nur auf dieser Informationsbasis kann die Unternehmensleitung zusammen mit den Arbeitnehmern Ziele formulieren, die zu erfolgreichen Produkten führen.

Gretscher /Gretscher 85/ S. 18 führt aus, dass das Technologiemanagement alle Ebenen des Unternehmens einbeziehen muss. Hierbei komme dem Personal, seiner Ausrichtung, Informiertheit, Motivation und Kundenorientiertheit eine hohe Bedeutung zu. Der Wille zur Innovation insbesondere auch beim Top-Management, die Kombination von technischem und ökonomischem Wissen beim Führungspersonal, die Fähigkeit, mit komplexen, schlecht strukturierten Situationen umgehen zu können und in einem interdisziplinären Team zu arbeiten seien nur die wichtigsten Eigenschaften im Anforderungsprofil innovationsfreudiger und erfolgreicher Mitarbeiter.

In der Literatur wird die Innovationskraft kleinerer Unternehmen immer wieder hervorgehoben. So heißt es häufig, dass die eingangs beschriebene Innovationskraft kleinerer Unternehmen auf den kurzen Kommunikationsweg zwischen Unternehmensspitze und den mit der Produktentwicklung befassten Mitarbeitern zurückzuführen sei.

Der Verfasser hat hier dieselben Erfahrungen gemacht. Je kleiner ein Unternehmen ist, desto schneller können Entscheidungen getroffen werden. Entscheidungsfindungen in kleinsten Gruppen verführen aber auch dazu, dass vorschnell entschieden wird, ohne den Rat erfahrener Berater einzuholen. Oft geht es sogar so weit, dass allein der Unternehmensinhaber Produktideen hat, hierüber entscheidet und allenfalls den technischen Leiter informiert.

Entscheidungen im Innovationsprozess kleiner Unternehmen haben gegenüber größeren Unternehmen den Vorteil, dass Unternehmensleitung und Mitarbeiter von den Auswirkungen ergangener Fehlentscheidungen stärker betroffen sind. Niemand kann die Schuld auf andere schieben und jeder weiß, dass eine Fehlentscheidung die Existenz des Unternehmens gefährden kann. Dieser Druck lässt leichtfertige Entscheidungen nicht zu. Unternehmensinhaber und Mitarbeiter wissen, dass sie über ihre eigenen Geldmittel entscheiden, so dass sorgfältig das Für und Wider einer Konstruktionsidee erwogen wird.

Dennoch zeigt die Erfahrung, dass bezüglich einer ausreichenden Information vor einer Entscheidung im kleinen Unternehmen die gleichen Fehler gemacht werden wie in größeren. Es werden selten Informationen über den neuesten Stand der Technik und den Markt eingeholt.

Beispiel:
Das folgende Beispiel zeigt diese Situation deutlich. Es beschreibt die Suche nach einem neuen technischen Verfahren als Voraussetzung für das Ableiten konstruktiver Aufgabenstellungen:

Ein Unternehmen, das u. a. Schreibpapier und Briefumschläge produziert, stellte sich die Aufgabe, das durchsichtige Fenster eines Briefumschlages preiswerter herzustellen. Bisher wurde eine rechteckige Öffnung in das Umschlagpapier gestanzt und danach wurde an den rückseitigen Öffnungsrand ein Transparentpapier geklebt. Unter mehreren Vorschlägen aus dem Kreis der Mitarbeiter wurde vom Firmeninhaber eine Lösung gewählt, bei der statt einem Ausstanzen einer Öffnung der Fensterbereich des Umschlagpapiers mit einer Flüssigkeit getränkt wurde, die das Papier durchsichtig machte.

Das Unternehmen hatte kein eigenes Versuchslabor und vergab an ein Entwicklungsinstitut den Auftrag, ein Herstellungsverfahren und entsprechende Tränkungsflüssigkeiten zu entwickeln und zu testen, mit denen auf einfache und dauerhafte Weise durchsichtige Fenster im Umschlagpapier geschaffen werden können, wobei die Transparenz des Fensters über längere Zeit nicht nachlassen dürfe. Nach fünf Monaten und Kosten von DM 165.000,-- war ein Verfahren und eine brauchbare Tränkungsflüssigkeit in Form eines Kunststoffs gefunden. Die Tränkungsflüssigkeit und das Herstellungsverfahren wurden zum Patent angemeldet. Weder das Unternehmen noch das Entwicklungsinstitut hatten zuvor recherchiert. So war es nicht erstaunlich, dass der Prüfer des Patentamtes mehrere Schriften im Stand der Technik fand, die dieselbe Flüssigkeit und dasselbe Verfahren beschrieben. Statt eines Auftrages an ein Entwicklungsinstitut hätte es genügt, frühzeitig eine Recherche auf diesem Gebiet durchzuführen bzw. in Auftrag zu geben.

Richtiger wäre diese Entwicklung wie folgt verlaufen:

Erster Schritt:

Ausführliche Recherchen in der Fach- und Patentliteratur zum Verfahren und zu maschinenbaulichen Realisierungen

Zweiter Schritt:

Beurteilung der Recherchenergebnisse und erste Prüfung auf wirtschaftliche und technische Anwendbarkeit

Dritter Schritt:

Vergabe eines Auftrages an ein Entwicklungsinstitut Zur Erprobung und Weiterentwicklung der recherchierten Flüssigkeiten und Verfahren.

Vierter Schritt:

Ausführliche Prüfung der Ergebnisse auf wirtschaftliche und technische Anwendbarkeit und Recherche nach Schutzrechten (Patenten, Gebrauchsmustern, Geschmacksmustern), die verletzt werden könnten.

Informationsstrategie und -konzept

Die Ausführungen zum Finden von Lösungen unterstreichen nachhaltig die Bedeutung der Informationsgewinnung in der Kette Problem erkennen, Aufgabe finden und Lösung entwickeln.
Deshalb können Unternehmen diesen Prozess nicht dem Selbstlauf überlassen, sondern müssen gezielt auf eine kontinuierliche und effiziente Gewinnung nutzbarer Informationen hinwirken. Es ist eine Informationsstrategie zu erarbeiten und durch geeignete Maßnahmen in einer Konzeption festzulegen.

Eine Informationsstrategie und ein Informationskonzept sollten für ein Unternehmen nur durch externe Informationsfachleute erstellt werden, da diese durch ihren größeren Abstand zum Unternehmen zu objektiveren Ergebnissen, Empfehlungen und Lösungen kommen.

Das Informationskonzept eines Unternehmens sollte zumindest folgende Themen behandeln:

• Bestandsaufnahme interner Informationsquellen.
• Welche internen Informationsquellen fehlen?
• Pflege interner Informationsquellen.
• Welche Wege nehmen im Unternehmen interne Informationen?
• Bestandsaufnahme externer Informationsquellen.
• Welche externen Informationsquellen fehlen?
• Pflege externer Informationsquellen.
• Welche Wege nehmen im Unternehmen externe Informationen?
• Wie werden Informationen von den Mitarbeitern umgesetzt?
• Erstellen eines Fragebogens für alle Mitarbeiter, welche Informationen ihnen fehlen, welche Aufbereitung der Informationen sie wünschen und wie schnell sie vorliegen sollten.

Ein Informationskonzept ist ein wichtiger Teil eines erfolgreichen Unternehmenskonzeptes und damit Aufgabe der Unternehmensleitung. Nur mit stärkster Unterstützung der Entscheidungsträger kann eine effiziente Informationspolitik im Unternehmen durchgesetzt werden. Hierzu zählt nicht nur das Einrichten einer Informationsstelle, sondern auch die Einführung eines internen Informationssystems, das hilft, ein Unternehmen zu führen. Hierzu zählen:

• Führungs-Informationssysteme (FIS)
• Management-Informationssysteme (MIS) und
• Executive-Informationssysteme (EIS).

Diese EDV-gestützten Informationssysteme (Computerprogramme) werden in langwieriger und umfangreicher Arbeit an die Informationsbedürfnisse eines Unternehmens angepasst und bieten folgende Vorteile:

• Informationen zur Unternehmenssteuerung sind sofort greifbar.
• Graphische Darstellungen der verschiedensten relevanten Daten erleichtern die Übersicht.
• Die Informationen sind stets auf dem neuesten Stand.
• Zukunftsprognosen werden automatisch erstellt.
• Der Arbeitsaufwand zum Erlangen von Informationen ist gering.
• Es werden nur die Informationen angeboten, die ein Entscheidungsträger benötigt.

Informationssysteme dieser Art sollten von erfahrenen Fachleuten aufgebaut werden. Zum Aufbau der Informationssysteme empfiehlt sich eine Vorgehensweise in Schritten, wobei folgende Prämissen zu beachten sind:

• Die Informationsbedürfnisse der Entscheidungsträger, insbesondere der Manager, müssen im Vordergrund stehen, und nicht das, was technisch möglich ist. Andernfalls wird das System unübersichtlich.
• Vorbereitend sollte aber klein und Schritt für Schritt begonnen werden. Nicht gleich ein großes Programm entwickeln lassen, sondern zunächst kleine Lösungen, die sofort eingesetzt werden können, um Bedarf und Wege in der Praxis zu ermitteln. Zu Beginn kann z. B. mit dem Microsoft-Programm EXCEL einiges erreicht werden (think big, but start small).
• Nachdem einige Zeit mit einer solchen Behelfslösung gearbeitet wurde, kann eher beurteilt werden, welche Informationen das Programm bereit halten muss.
• Informationsprogramme nicht von Grund auf völlig neu entwickeln oder entwickeln lassen, sondern auf fertige Programme aufbauen. Möglichst Programme wählen, die modulweise aufgebaut sind.
• Um sich darüber klar zu werden, welche Programme und Softwarehäuser empfehlenswert sind, müssen viele Programme auf Brauchbarkeit für ein Unternehmen beurteilt werden. Deshalb zu käuflichen Programmen Informationen bei anderen Unternehmen und auf Messen (SYSTEC, Hannover; SYSTEMS, München) sammeln.

Es wurde bereits angeführt, dass ein Problem häufig schwer und nicht selten zu spät erkannt wird. Ähnlich einem Eisberg ist nur eine kleine Spitze des Eisbergs zu erkennen, die meist nur die Symptome des Problems zeigt. Unter der Wasseroberfläche liegt dagegen das wahre Problem, das erkundet werden muss. Es bedarf somit ständiger Anstrengungen, Probleme frühzeitig und genügend tief zu erkennen.

Folgende Informationsquellen sind auf der Suche nach Problemen besonders ergiebig:

• Kollegen/Mitarbeiter durch Befragung und Brainstormingsitzungen
• Marktbeobachtungen
• Externe Fachleute/Ratgeber
• Weiterbildung durch Seminare
• Patentliteratur

Wird ein Problem nicht richtig erkannt und auf Grund fehlender Information falsch bewertet, so sind die Chancen gering, zu dem Problem eine Aufgabe korrekt zu formulieren. Vielmehr wird ein unvollständig erkanntes oder unrichtig bewertetes Problem stets die Grundlage für eine falsch formulierte Aufgabe sein. Wie sehr hierbei eine breite Informationsbasis und zutreffende Informationen aus der Technik der Wirtschaft und dem Recht von Bedeutung sind, zeigt Bild 4:

Bild 4 Die Informationsbasis für Probleme und Aufgaben

Es lässt erkennen, dass Informationen aus dem Markt, aus dem eigenen Unternehmen und aus der Literatur die Informationsbasis bilden, aus der relevante technische, wirtschaftliche und rechtliche Informationen insbesondere in die Aufgabe fließen.

Ein Beispiel aus der Praxis macht deutlich, wie sehr das Fehlen von Information beim Erkennen eines Problems schädlich ist:

Ein mittelständischer deutscher Hersteller von Werkzeugen bemerkte, dass der Umsatz von Schleifscheiben zurückging. Ihm wurde von den Großhändlern und den Einzelhändlern berichtet, dass die Käufer in letzter Zeit eine amerikanische Marke bevorzugten. Nachfragen ergaben, dass die Käufer den Eindruck hatten, dass die amerikanischen Schleifscheiben beim Entfernen von Farbschichten länger hielten und sich weniger zusetzten. Dies wurde den Käufern durch kleine Schildchen vermittelt, die an den US- Schleifscheiben anhingen.

Der Hersteller fand durch Recherchen seiner US-Tochter heraus, dass der US-Konkurrent zwischen den Korundkörnern ein Kunststoffmaterial eines französischen Chemiekonzerns gewählt hatte, das ein Festsetzen von Farbe weitgehend verhindert und seit zwei Jahren auf dem Markt war. Als die Unternehmensleitung mit diesem Wissen die eigene Entwicklungsabteilung konfrontierte, stellte sich heraus, dass der betreffende Kunststoff den Ingenieuren bereits bekannt war, aber die Eigenschaften des Materials für weniger vorteilhaft gehalten worden waren, obwohl in der dazugehörigen Patentschrift die vorteilhaften Eigenschaften beschrieben wurden. Es war vor 2 Jahren versäumt worden, die Patentliteratur sorgfältig zu lesen und das neue Material ausgiebig zu prüfen.

Die Unternehmensleitung musste erkennen, dass ein systematisches Recherchieren in der Patentliteratur und ein Prüfen neuer Materialien seit einiger Zeit aus Gründen der Überbelastung der Entwicklungsabteilung nicht mehr statt gefunden hatte und statt dessen nur noch eine geringe Auswahl getestet worden war. Es wurde daraufhin ein Chemiker eingestellt, dessen Aufgabe es war, die Fach- und Patentliteratur auf diesem Gebiet zu beobachten, enge Kontakte mit allen Kunststoffherstellern zu halten, um frühestmöglich von neuen, für Schleifscheiben geeignete Materialien zu erfahren, und ferner systematische Prüfreihen durchzuführen, um hierüber regelmäßig die Geschäftsleitung und die in der Entwicklung tätigen Ingenieure zu informieren.

Das Beispiel zeigt, welchen Einfluss das Management im Unternehmen auf das FuE-Geschehen haben kann und wie bedeutungsvoll eine konzeptionell geordnete kontinuierliche Beschaffung von Informationen ist.
Nachfolgend wird deshalb gezeigt, in welchen Situationen und unter welchen Aspekten im konstruktiven Entwicklungsprozess recherchiert werden sollte.

Recherchen beim Entwickeln von Produkten

Während einer Entwicklungs- und Konstruktionsarbeit besteht ein erheblicher Informationsbedarf. Hierbei müssen die einzelnen Phasen einer technischen Entwicklung getrennt betrachtet werden. Deshalb muss ein Informationskonzept ein differenziertes Recherchieren vorsehen, wenn nachfolgend eine effiziente und zielstrebige Vorgehensweise empfohlen wird.

Wie Bild 5 zeigt, besteht ein Informationsmangel zu allen Phasen einer Entwicklung. Recherchen sollten regelmäßig

vor, während und nach

technischen Entwicklungen durchgeführt werden. Die drei unterschiedlichen Recherche-Phasen werden wie folgt benannt:

• Basisrecherchen in der Phase vor einer Entwicklung
• Begleitrecherchen in der Phase während einer Entwicklung
• Prüfrecherchen in der Phase nach einer Entwicklung

Bild 5 Recherchen zu FuE

Basis-Recherchen vor einer Entwicklung
Basis- und Begleitrecherchen stellen sicher, dass eine bereits bekannte Technik nicht noch einmal entwickelt wird. Darüber hinaus muss in allen drei Phasen ermittelt werden, ob für die Neuentwicklung ein Markt besteht und inwieweit Entwicklungen der Konkurrenz zu berücksichtigen sind.

Vor einer Entwicklung sind Grundlagenrecherchen nach Stand der Technik, nach der Konkurrenz und auf denjenigen Märkten durchzuführen, auf denen das Produkt oder das Verfahren angeboten werden soll. Diese Grundlagenrecherchen ("Basis-Recherchen") dienen der Produktbewertung, der Produktplanung und der Marktanalyse. Eine äußerst hilfreiche Informationsquelle ist hier die Patentliteratur.

• Basis-Recherchen nach Stand der Technik
  Zum Stand der Technik zählt alles technische Wissen, das irgendwann veröffentlicht wurde. Da dieses Wissen sich Tag für Tag vermehrt, müssen alle in Entwicklung und Konstruktion beschäftigten Mitarbeiter wie auch alle kreativen Kaufleute und die Unternehmensleitung ständig auf dem neuesten Wissensstand gehalten werden. Hierzu müssen alle zugänglichen Informationsquellen insbesondere die Patentliteratur intensiv genutzt werden.

  Da mit dieser erheblichen Arbeit viele Ingenieure und Kaufleute wegen des zeitraubenden Tagesgeschäfts überfordert sind, muss in kleineren Unternehmen ein Mitarbeiter zumindest einen Teil seiner Arbeitszeit mit der Informationsbeschaffung verbringen. In größeren Unternehmen muss eine Informationsabteilung eingerichtet werden. Aufgaben dieser Informationsstelle sind nicht nur regelmäßige Recherchen und Überwachungen sondern auch das Aufbereiten und Komprimieren von Informationsmengen, um dem Ingenieur Zeit zu ersparen und ihn nicht mit großen unübersichtlichen Papierstapeln zu erdrücken.
  
  

• Basis-Recherchen nach Produkten und Verfahren der Konkurrenz
  Vor der technischen Entwicklung eines verbesserten oder neuen Produktes ist zu ermitteln, wie weit die Konkurrenz mit diesem Produkt den Markt bereits abdeckt und ob Marktlücken und Marktnischen bestehen. Hierbei sind auch die einzelnen Produkte der Konkurrenz darauf zu untersuchen, welche Mängel und Vorteile sie insbesondere im Vergleich zu den eigenen Produkten haben. Bei dieser Arbeit sollte schematisch durch Erstellen von Bewertungstabellen vorgegangen werden. Es sollte die Hilfe externer Berater z.B. Wirtschaftsberater hinzugezogen werden.
  
  

• Basis-Recherchen zu Märkten
  Vor einer größeren Entwicklung sollte eine Marktuntersuchung (Markterkundung + Marktforschung) zu dem speziellen Produkt durchgeführt werden, um beurteilen zu können, ob die geplante Entwicklungsarbeit sich wirtschaftlich lohnen wird und um früh Anregungen für die Aufgabenstellung zu erhalten. Diese Arbeiten werden in der Regel einem Marktforschungsinstitut übertragen.

Begleit-Recherchen während einer Entwicklung
Während einer Entwicklung sind regelmäßig Recherchen durchzuführen, die im folgenden "Begleit-Recherchen" genannt werden. Es sind projektbezogene Recherchen nach Stand der Technik, nach Materialien und nach dem neuesten Wissen aus Forschung und Entwicklung. Begleit-Recherchen unterstützen die Entwicklungs-, Konstruktions- und Forschungsarbeiten und helfen bei Ideenfindung, bei Versuchen und beim Bau von Prototypen. Die Patentliteratur sollte wegen ihrer leichten Recherchierbarkeit an erster Stelle durchsucht werden.

• Begleit-Recherchen nach Stand der Technik
  Zum Stand der Technik zählt alles technische Wissen, das irgendwann veröffentlicht wurde. Diese veröffentlichten Fachaufsätze, Patentschriften und Bücher wie auch graue Literatur müssen darauf untersucht werden, ob sie bei Entwicklung und Konstruktion hilfreich und ob Zwischenergebnisse darin zu finden sind.

  Mit Recherchen darf nicht gewartet werden, bis ein endgültiges Entwicklungs- bzw. Konstruktionsergebnis vorliegt. Vielmehr sind alle Arbeitsschritte ständig darauf abzuklopfen, ob Hilfen im Stand der Technik vorhanden sind.
  
  

• Begleit-Recherchen als Technikhilfen
  Vor und während einer Produkt- oder Verfahrensentwicklung sind Werkstoffe, Konstruktionen und Zuliefererprodukte zu finden und zu erproben.

  Die Suche nach Werkstoffen, Materialien, Detail-Konstruktionen und einsetzbaren Produkten und Vorprodukten sollte in einer ersten Stufe in Werkstoff-, Stoff-, Produkt- und Patentdatenbanken online erfolgen, siehe u.a. die Datenbankanbieter (Hosts) FIZ-Technik , FIZ-Chemie , STN , DATA-STAR und DIALOG .

  Danach können folgende Institutionen zu Hilfe gezogen werden:

  • Eine in der Nähe gelegene Universität/Hochschule
  • Die Bundesanstalt für Materialprüfung,
    Unter den Eichen 87, 1000 Berlin 45
  • Zu Messproblemen: Physikalisch-Technische Bundesanstalt,
    Bundesallee 100, 3300 Braunschweig
  
  

• Begleit-Recherchen nach Forschungswissen
  Zu dem technischen Gebiet, auf dem gearbeitet wird, sind die neuesten Ergebnisse der Forschung zu berücksichtigen. Hiermit kann ein Rechercheinstitut oder ein Forschungsinstitut des betreffenden technischen Gebietes beauftragt werden. Gute Ergebnisse werden auch durch Online-Recherchen erzielt.

Prüf-Recherchen nach einer Entwicklung
Recherchen nach Beendigung einer Entwicklung überprüfen das Entwicklungsergebnis auf Neuheit, Schutzfähigkeit, technische Durchführbarkeit und Marktfähigkeit. Diese Recherchen werden im folgenden "Prüf-Recherchen" genannt und erfolgen zum einen sofort nach der Entwicklung und zum anderen während der Nullserie, der Produktion und Markteinführung. Hierfür sind an erster Stelle Patentdatenbanken zu nutzen.

• Prüf-Recherchen zur Neuheit und Schutzfähigkeit
  Technische Entwicklungen haben eine größere Chance auf dem Markt, wenn sie neu sind, da der Markt ständig nach neuen verbesserten Produkten verlangt. Sind die Produkte darüber hinaus noch schutzfähig, so kann ein Unternehmen für viele Jahre das Produkt oder Verfahren alleine auf den Markt bringen, ohne Konkurrenz fürchten zu müssen. Patente, Gebrauchsmuster und Geschmacksmuster schaffen dem Unternehmen ein Monopol.

  Zur Beurteilung von Neuheit und Schutzfähigkeit ( = genügender Abstand zum Stand der Technik) sind ausführliche Recherchen in Datenbanken insbesondere in Patentdatenbanken und in der Fachliteratur erforderlich. Diese Recherchen können nach einer Anleitung im Unternehmen oder durch ein Rechercheinstitut durchgeführt werden. Die Rechercheergebnisse sollten von einem Patentanwalt beurteilt werden.

  Viele sind der Ansicht, dass eine Entwicklung neu sein muss, da sie bisher nicht auf dem Markt zu sehen war: "Eine solch interessante Entwicklung wäre mit Sicherheit sofort vermarktet worden." Dies ist ein Irrtum. Viele hoch interessante Entwicklungen befinden sich im papierenen Stand der Technik, d.h. in den Fachaufsätzen und in der Patentliteratur, ohne je vermarktet worden zu sein. Neue Ideen haben es schwer.
  
  

• Prüfrecherchen zur technischen Durchführbarkeit Zur Prüfung der technischen Durchführbarkeit sind Recherchen außerhalb der Patentliteratur kaum geeignet. Meist sind nur technische Aufsätze zu finden, die Einzelprobleme (Werkstoffe, Lagerprobleme usw.) behandeln.

  Richtiger ist es, zuerst die Patentliteratur zu durchsuchen und dann die Neuentwicklung selber technisch zu prüfen und hierbei notfalls ein Forschungs- oder Entwicklungsinstitut zu Rate zuziehen.
  
  

• Prüf-Recherchen zur Marktfähigkeit
  Recherchen zur Marktfähigkeit einer Neuentwicklung können nur der Beginn einer wirtschaftlichen Beurteilung sein. Diese Recherchen, insbesondere in Wirtschaftsdatenbanken, sollten von erfahrenen Rechercheinstituten durchgeführt werden.

  Die Bewertung darf nicht von Ingenieuren des eigenen Unternehmens sondern nur von Kaufleuten oder besser noch, außerhalb des Unternehmens von einem Wirtschaftsberatungsinstitut durchgeführt werden, da den Ingenieuren die Erfahrung für wirtschaftliche Beurteilungen fehlt und sie nicht genügend objektiv sein können, da sie der Neuentwicklung zu nahe sind.

Kreativitätstechniken

Arten von Kreativitätstechniken

Die Erschaffung neuer und verbesserter Produkte, Verfahren und Dienstleistungen setzt eine gezielte Nutzung der Kreativität von Mitarbeitern voraus. Viele Unternehmen überlassen jedoch die Kreativität ihrer Mitarbeiter dem Zufall.
Eine systematische Produktplanung mit dem Einsatz verschiedener Kreativitätstechniken erfolgt nur selten. In der Regel werden nur "Brainstormingsitzungen" in großen zeitlichen Abständen veranstaltet.

Es gibt jedoch viele unterschiedliche Kreativitätstechniken, die sich bewährt haben und regelmäßig genutzt werden sollten. Im folgenden werden die wichtigsten aufgeführt:

Intuitive Kreativitätstechniken

Brainstorming

Klassisches Brainstorming

Destruktiv-konstruktives Brainstorming

Imaginäres Brainstorming

Brainwriting

Kärtchentechnik (Metaplan)

Methode 635

Brainwriting Pool

Rollenspiel

Analogienbildung

Mindmapping

Synektik

Reizwortanalyse

Visuelle Synektik

Semantische Intuition

Bionik

Knetgummi

Laterales Denken

Simultan Thinking

Systematische Kreativitätstechniken

Morphologische Analyse

Morphologischer Kasten

Morphologische Matrix

Progressive Abstraktion

Fragenkaskade

Ideensammlung

Reizwortanalyse

Problemlösungsbaum

Eine Erläuterung der wichtigsten Kreativitätstechniken finden Sie unter
http://www.infoquelle.de/Management/Kreativitaet/Kreativitaetstechniken.cfm
http://www.focus.de/D/DB/DB38/DB38A/db38a.htm

Regeln bei der Anwendung von Kreativitätstechniken

Folgende Regeln sollten bei der Anwendung von Kreativitätstechniken beachtet werden:

1. Schätze jeden Teilnehmer als gleich wert.

2. Bringe Dich vorbehaltlos ein, biete dem Team Dein ganzes Wissen an.

3. Zeige Dich nicht als Vorgesetzter oder führender Experte.

4. Vermeide jegliche Wertung der hervorgebrachten Ideen, d. h. trenne die schöpferische Phase konsequent von der Phase der Bewertung.

5. Suche das Positive in den Ideen der anderen, greife es auf und versuche es weiterzudenken.

6. Lasse Deiner Intuition freien Lauf; äußere auch ungewöhnliche Gedanken.

7. Befreie Dich vom Zwang, nur gute, sofort brauchbare Ideen finden zu müssen. Lasse Dich von Spontaneität tragen - aber fasse Dich knapp mit deinen Beiträgen.

8. Visualisiere Deine Gedanken, wann immer dies nötig erscheint.

9. Drücke Dich so einfach und verständlich wie möglich aus; vermeide weniger geläufige Fachbegriffe.

10 .Signalisiere Lockerheit und bewahre den Sinn für Humor.

Empfehlenswerter Aufsatz " Grundlagen der Kreativität " im Internet mit den Themen:
1.Was ist Kreativität?
2.Ist Kreativität lehr- und lernbar?
3.Kritik
4.Literatur
Grundlagen der Kreativität

Literatur zu Kreativitätstechniken

Ruth Pink, Wege aus der Routine. Kreativitätstechniken für Beruf und Alltag, Stuttgart 1996

Michael Michalko, Erfolgsgeheimnis Kreativität, Landsberg 2001, EUR 19,90

Hedwig Kellner, Die besten Kreativitätstechniken in 7 Tagen, Landsberg 1999, Taschenbuch, ca. EUR 8,-

Brodbeck, K.-H., Entscheidung zur Kreativität, 2. Auflage, Darmstadt 1999

Brodbeck, K.-H., Mut zur eigenen Kreativität. Wie wir werden, was wir sein können, Freiburg im Breisgau 2000

Verein Deutscher Ingenieure (Hrsg.), Systematische Produktplanung. Leitfaden und Arbeitshilfen, Düsseldorf 1983

Schlicksupp, H., Ideenfindung, Würzburg 1992

Schlicksupp, H., Kreativ-Workshop, Würzburg 1993

Sellnow, R., Die mit den Problemen spielen... Ratgeber zur kreativen Problemlösung, Bonn 1997